仰望产业之巅，无法回避时代挑战。医药产业创新蜕变，市场环境的结构性调整，令产业链上下游面对着全新的游戏规则，无论主动还是被动，被誉为“百万大军”的医药营销人才转型都是大势所趋，医药企业的营销升级也必须顺应时代需求，重塑产品力，匹配新生态。
康芝药业此前发布2019年第一季度业绩报告，数据亮眼：实现营业收入2.66亿元，同比增长41.97%；实现归属于母公司所有者的净利润为2712.12万元，同比增长6.36%。
这份靓丽的业绩答卷得益于公司营销策略的不断优化和团队的密切协作，也预示着康芝药业2019年营销工作有了良好的开端。提及未来市场开拓之路，康芝药业新上任的营销中心总经理袁建国有自己独到的见解。
“核心产品力”聚焦
从打造“21金维他”这一爆款单品出发，袁建国走过了医药营销人高光的职业生涯：由临床医生转型，经历计划经济到市场经济、外资药企进入中国市场、医药招商代理制度、“两票制”、“4+7”带量采购等几波浪潮，从一名成长为企业营销负责人，职业探索从未止步。
“中国医药市场变化非常快，根本原因在于人口基数庞大带来的医保基金压力。”袁建国认为，“三医联动”改革至今，逐渐找到了解决制度问题的症结点，行业洗牌会更激烈。
专业的企业营销人，站在选择的交叉路口，往往需要理性又果断地做出判断，对政策趋势的把握，让袁建国早在“两票制”全面落地前几年，就思考并谋划未来。而在转型时刻加入康芝药业，则完全取决于扎实的产品管线研究和敏锐的市场营销嗅觉。
面对产品领域，他聚焦儿童药；正视市场机遇，他执意为康芝药业创造价值。袁建国认为，医药企业的产品力越来越重要，以往疗效不太确切的品种，只靠烧钱砸广告、更换规格、转变剂型、提高推广费用等传统打法，将不再具备长远发展的基础。
作为国内儿童大健康领域知名的上市企业，康芝药业生产经营儿童药品种共计30多个，涵盖了儿童用药中销量最大的退热系列、感冒系列、抗感染系列、止咳化痰系列、抗过敏系列、消化系列、神经系列及维生素等系列的西药和中成药，并且拥有多种成人药品。
全新的医药产业生态下，唯有真正满足临床需求、具有显著疗效、循证医学数据充分、临床专家认可的产品，才能成为消费者口碑相传的好产品。袁建国表示，康芝药业的品种组合丰富，研发管线极具前瞻性，产品力已经客观展现出来。“按照康芝药业的企业规模和产品结构，营销力依然具备提升空间，营销团队还有很多资源可以优化。”
“共生式营销”赋能
既然选择远方，唯有风雨兼程。外部环境快速调整，往往也真正考验着企业的团队专注力和核心竞争力，如何顺应新形势在新竞争中脱颖而出，不仅要有智慧，更需要勇气。
回顾历史，康芝药业不乏改革创新的勇气。建厂之初，洪江游董事长大量参照跨国药企的先进模式，采用先货后款、自建办事处等模式运作。随后，围绕第三终端勇敢开拓深挖潜力，整合城市社区诊所、县镇乡医院/卫生院、单体药店、乡村诊所、防疫站等碎片化市场，突破性采用“代理制”模式运作。
这在当时是医药营销的一种新创举，值得一提的是，康芝药业的“代理制”最终被概括为“第三终端深度营销代理合作模式”，也被业内津津乐道为“康芝模式”。
然而，随着医药产业环境改变，碎片化、分散化的区域市场趋向集中，“两票制”“医联体”“三医联动”等政策挥出组合拳，进一步加速医药营商环境的结构性调整。延续传统的“康芝模式”，就会遇到新问题，营销思路创新正当其时。
面对全新的市场环境和行业形势，康芝药业洪江游董事长又创造性提出“新康芝模式”：围绕精品战略、坚持合作共赢原则下的“代理制”和“佣金制”，通过精细化招商和严格的控销方式，建立以产品经理为主导、以学术为基础、以全渠道为目标的营销模式。
“过去做代理招商是‘一手交货一手给钱’，上下游将市场把控好即可，现在完全不同，工业企业必须提供服务，不仅围绕产品做学术服务，代理公司的管理也需要工业企业深度介入，提供渠道增值服务。” 袁建国概括的这种“共生式营销”模式，正是对“新康芝模式”的具体诠释。上下游企业通过分享市场资源，达到降低渠道成本、提高管理效率、增强市场竞争力的目的，从而实现厂商一体化的规模化战略。“康芝药业作为上游工业企业，如果在每一个省份都有一个和上游厂商一体化的公司，那么企业的规模和战斗力可以做到何种地步？要做到厂商一体化，当中有很多难点，企业要做好企业该做的工作，尤其是输出品质优良、疗效确切的产品。”
您进入康芝药业担任营销中心总经理职位已经有4个月时间，主要进行了哪些新的业务调整和部署？
”
袁建国：营销本质上就是市场定位，不是任何一个产品都适合所有终端。过去4个月，首先做的事情就是产品定位。康芝药业有很多产品以儿童药为核心，但也需要突出重点，这就要深入挖掘产品力，筛选疗效确切、百姓能够承受、药品适用范围广的品种，清晰地将产品信息传递给消费者，尤其是临床品种在这方面必须进一步加大力度。
哪些品种将是今后康芝药业推广的重点品种？
”
袁建国：产品方面，我们今年梳理了5个主力产品，包括盐酸左西替利嗪颗粒、银胡感冒散、伊曲康唑分散片、尼美舒利颗粒、止咳橘红颗粒，分别做了3年规划；按照营销工作部署，从渠道布局、人员配置、费用投入、研发跟进等维度全面配套，经过3年时间，这5个产品均有希望做到单品年度销售额超过3亿元。
营销方面，推广策略需要短中长期的规划，每一个阶段都离不开团队执行。对于团队管理，您的思考是什么？
”
袁建国：团队要想有凝聚力和战斗力，必须做到三个方面。第一，要有大局观，在企业大战略面前，“小我”必须放弃；第二，要有自律性，无论是领导还是中层，如果自己都不自律，根本不可能带领团队、要求团队完成工作部署；第三，团队意识，靠一个英雄打天下的时代已经过去了，而且仅仅靠个人英雄主义很快就会遇到“天花板”。
“共生式营销”思路如何与“新康芝模式”结合，取得1+1＞2的效果？
”
袁建国：“康芝模式”需要赋予全新的时代内涵，洪江游董事长提出的“新康芝模式”，符合产业环境新的变化。在“新康芝模式”指导下，我们提炼出了“共生式营销”理念。
“共生式营销”分三个阶段：第一阶段，终端需要什么产品，工业就给什么；第二阶段，终端想要什么服务，工业都能提供；第三阶段，终端资源就是工业资源，上下游息息相关，真正做到厂商一体化。
很高兴的是，就在上个月，通过“共生式营销”培训和实践，事业部已经取得了销售额翻倍的成绩，现在营销团队不仅是做发货和催款这种常规工作，而是深度参与到终端商业的整个营销链条。
■张蓝飞
