无论在哪个国家，项目经理很大一部分都是技术出身。有技术背景的项目经理，在开发人员选择、项目进度控制、客户需求把握等诸多方面，都有得天独厚的优势，因此从开发到leader再到项目经理也是常见职场发展方向之一。
但到了管理岗位，即使再勤奋努力，如果不能及时转换思维，也会遭遇惨败。在常人看来，有些不优秀的品质，在项目经理手里却是制胜的法宝。
谎话连篇的项目经理才是好经理
A从leader当上项目经理后，仍然保持着坦率直爽的性格，什么话都和团队成员分享。什么客户那边换领导了、这个合同签的很费劲啊等等。组员们充分了解了项目，同时也知道了大量的关于这个项目的不利因素，倍感不安。这个项目能不能成了？要扑街？又要加班？
小A比做技术时更上心、更努力，可项目进度还是被耽误。公司领导层也很感叹：年轻就是没经验啊。于是换上了更有经验的老B来做这个项目。
老B接手后，先挨个跟大家聊了一遍，发现大家的工作本身毛病不大，问题在于：大家总去关心一些跟自己无关的东西。于是老B召集了大家开会，说道：“你们担心的这些都是潜在风险，有些问题通过斡旋可以解决，公司是很支持的……balabala”自信满满得说了一堆，一句话总结就是：这都不是事！
经过了开会之后，成员们的疑虑慢慢被打消，专心做自己的本职工作，竟然把进度提了上来。那么B真的像他表现出来的一样有自信吗？
当然不是。真相是，他非常了解——这个破项目，问题一大把。和组员说的话，很多都是他信口胡诌的……
即使项目再烂，项目经理接手了就要抗到底，把负面因素都留在自己这，把积极的影响带给成员，让成员朝着既定目标努力，这样即使项目失败了，也不会太惨。给组员们吃定心丸，是项目管理的手段之一。
不求甚解的项目经理才是好经理
C是一名很优秀的工程师，遇到问题时一定要刨根问底的追查，不仅要找到解决方法还要找到问题的根本原因，从流程上改进，防止再发。虽然有时他的执着耽误了项目进度，但领导也没给他脸色看。
在带过两个小项目之后，C当上了项目经理，负责一个有一定规模的项目。一天，客户问：“项目进度全体看起来很顺利，但是几个子模块开发进度为什么有些延迟？什么地方出了问题吗？”
C负责整个项目，因此对于子模块的开发并没有详细了解。在客户提出问题后，他也产生了同样的疑问。他询问开发人员是什么原因，开发说是由于第三方不兼容导致的进度延迟。
第三方不兼容真的会导致进度延迟这么多？于是他又开始了刨根问底的追查。他把开发人员的工作都细细捋了一遍，发现，恩，他们说的是对的。
C跟客户说明了原因，客户也认可了他的解释。但整个项目进度的工时又被耽误，给团队加重了负担不说，还使得团队内部出现不信任。
本来对客户作出最初的解释就够了，但C还像以前做工程师一样，在这个问题上刨根问底，但整个过程却只是他的自我满足。项目经理应该把更多的精力放在客户和成员的组织协调方面。有时候，不得不对问题的正确性和精准性做出妥协。
有难不同当的项目经理才是好经理
D是一名开发人员。一次，客户有个问题调查要的特别急，D和项目经理一起加班到深夜还没搞定。眼看赶不上末班地铁了，项目经理对D说：今晚就加个通宵班吧。
为了完成客户的需求，通宵加班也是必须的，于是D爽快的答应了。可接下来的事情却让D傻了眼，项目经理自己拎起包走了，临走时还说：辛苦了。留下D一个人在电脑前中凌乱……D虽然嘴上没说什么，但心里还是不平衡的。
直到D也当上了项目经理，才明白这种做法其实是正确的。开发可以只对项目经理负责，但项目经理要对整个项目负责。项目经理白天是不可能回家补觉的，他还有客户、领导、其他成员要对接，项目还要靠他来推进。即使他通宵工作了，第二天的工作效率也会大打折扣。
Leader可以和开发人员同甘共苦，但项目经理不可以。坐在这个位置上，要看到前方和身后，谁也替代不了。懂得自己该做什么，懂得找擅长的人去做他擅长的事情，才是项目管理之道。
结语
项目经理是一个平凡又特殊的岗位，有时候，那些道德箴言、指导方针对项目经理来说是不适用的。你套路很深、谎话连篇，可能是为了让项目推进、让团队不散；你对技术一知半解、被开发吊打，可能是因为整个项目占据了注意力，顾此就要失彼；你的团队成员在加班，你却溜掉去喝酒，可能是为了维护客户关系，为了顺利交付。
好人的标准有很多，但好项目经理的标准只有一个：能让项目顺利交付的项目经理，就是好项目经理。